外在承諾是許多雇員的心理生存機(jī)制，也就是說它是使個人能夠適應(yīng)到多數(shù)工作環(huán)境的方式。

　　但怎樣才會產(chǎn)生內(nèi)在承諾呢？可以肯定的是，管理人員已經(jīng)采用的激勵計劃，如較高的薪酬，更好的職業(yè)發(fā)展道路等等，對此沒有什么作用。相反，在作者擔(dān)任變革顧問的過程中，他一再看到給雇員以“正確的”獎勵如何造成依賴而非授權(quán)。這類方法在使用過程中不可避免地逐漸失去效用，而且這些方法所造就的是更加外在的承諾。

　　如一個財務(wù)問題嚴(yán)重的公司，CEO在做出相當(dāng)大的個人犧牲基礎(chǔ)上決定提高其雇員的薪資，但是，后來的研究表明，他的雇員們認(rèn)為這次提薪知識保持了他們在勞動市場中的平衡。內(nèi)部承諾沒有提高，雇員們還是只做獎金增加所要求做到的事。他們遵守規(guī)則，但沒有任何主動性；他們不承擔(dān)風(fēng)險，也沒有表現(xiàn)出管理人員所尋求個人責(zé)任感。這位CEO感到很驚訝，但作者認(rèn)為這些結(jié)果都在意料之中。原因是：1）像其他普通的激勵方案一樣，薪酬往往促進(jìn)外在承諾，同時還造成對內(nèi)在承諾的偏見；2）更為根本的是，很多雇員對授權(quán)觀念與管理人員一樣沒有什么更多的興趣。對于多數(shù)人來講，授權(quán)意味著更多的工作。

　　一提到授權(quán)，管理人員與雇員就都開始“打太極拳”。管理人員說他們想要更多參與感的雇員，雇員們說他們想要更多的參與機(jī)會。但是弄清他們各自說的到底是什么是很難的。這是否只是一個啞謎呢？雇員們爭取更大的自治權(quán)；管理人員一方面說這是正當(dāng)事，但另一方面卻極力通過信息系統(tǒng)、流程和工具來保持控制力度。雇員們看到舊的命令——控制模式的殘余，他們更加猜疑——上司想擁有不受挑戰(zhàn)的權(quán)利；而管理人只想看到更好的數(shù)字。